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"As Estratégias de Gestão de Marketing Cultural" por Professor Doutor Jorge Lopes

Artigo de Opinião publicado no semanário Vida Económica

A observação atenta e rigorosa das atividades que corporizam a gestão de marketing cultural da atualidade pode deparar-se com cenários claramente opostos: por um lado, os responsáveis procuram uma abordagem de marketing baseada em critérios sólidos e consistentes, apoiada em estudos e análises fundamentadas e credíveis: identificação e análise dos mercados, estudos de comportamento do consumidor cultural, elaboração de planos de marketing sustentados por diagnósticos exaustivos e atualizados ou propostas de comunicação que estão atentas ao mundo digital que já nos domina e condiciona. Por outro lado, também fica claro que, em determinados contextos, ainda é a intuição a ditar as suas leis, um fator que na maioria dos casos conduz a estratégias errantes e desconexas que pouco ou nada têm a ver com a(s) realidade(s) do(s) mercado(s) da cultura.

Neste âmbito, nos últimos anos diversos autores têm apontado para a existência de um relacionamento difícil e nem sempre pacífico entre marketing e cultura. As razões que explicam esta divergência clara em termos estratégicos e operacionais podem ser encontradas num conjunto de conflitos que têm caracterizado o modo como os gestores encaram esta matéria. A par de uma visão contemporânea e mais sofisticada relativamente aos processos e metodologias da gestão cultural, permanece ainda uma filosofia de trabalho arcaica e desatualizada, que tem comprometido a consolidação e o desenvolvimento das denominadas indústrias culturais.

Foi Philip Kotler que, em 1967, se referiu pela primeira vez ao tema do marketing das empresas culturais; esta primeira abordagem ao marketing cultural procurou identificar os principais problemas de marketing que os gestores da cultura enfrentavam nessa época, sobretudo no que concerne às dificuldades de captação de recursos e de investimentos, face à crescente pressão concorrencial que começava a fazer-se sentir com mais intensidade. Os anos 80 podem ser descritos como um período particularmente ativo e diversificado em termos de produção científica sobre este tema, através da visível e acentuada multiplicação de obras e artigos que se tornaram referências seminais no contexto desta tipologia de estudos. Nesta década ocorreu uma mudança fundamental na cultura empresarial do mundo das artes e da cultura, através do aparecimento de uma nova lógica operacional que se estabeleceu na dicotomia produto - público e que se foi disseminando pela literatura entretanto produzida. O mundo académico, que sempre procurou colaborar com as empresas para resolver os problemas que foram surgindo de forma crescente e preocupante, concretizou um conjunto diversificado de projetos de investigação que permitiu a definição do estatuto singular dos produtos e serviços culturais, que solicitam uma abordagem diferente por parte do gestor cultural, face às especificidades que os identificam em relação aos produtos convencionais. Por outro lado, a relação com o público consumidor assume igualmente contornos distintos e exige um conhecimento prévio relativamente à experiência de consumo.

Para Colbert (2015), as empresas culturais devem assumir desde a sua formação um modelo de funcionamento que incorpore os elementos característicos de uma estratégia coerente e integrada de Marketing, ao redefinir a orientação de marketing da empresa cultural de um modo distinto das empresas de produtos e serviços convencionais; neste caso, o gestor cultural procura os consumidores que se sentem atraídos pelo produto, invertendo deste modo a lógica habitual do processo. Lampel (2016) aponta para a existência de várias polaridades que devem constar do programa de qualquer atividade de gestão cultural: os valores explicitamente relacionados com as artes devem ser conciliados com a viabilidade económica de cada projeto, devem igualmente ser inovadores sem, contudo, se afastarem dos modelos similares que lhes servem de base, terão de considerar a procura manifestada pelo mercado e, em simultâneo, procurar intervir de forma criativa na expansão desse mesmo mercado. Por fim, devem desenvolver sistemas criativos para apoiar e comercializar os bens culturais, sem interferir com os processos de inspiração individual que estão na raiz da criação de valor na indústria cultural.

Ao pensarmos nas dificuldades e obstáculos que definem a gestão cultural, sempre confrontada com limitações financeiras, ausência de apoios privados e estatais ou acusações (por vezes reais) de elitismo, facilmente compreenderemos o nível de complexidade do trabalho a realizar. As soluções dependerão sempre da tipologia dos produtos ou serviços em causa, mas podemos desde já elencar um conjunto de elementos que deverão ser obrigatoriamente considerados nos programas de trabalho destes gestores: (1) contratação de gestores qualificados; (2) melhorar os níveis de fidelização a marcas ou eventos; (3) lançamento de produtos ou serviços complementares; (4) estabelecimento de parcerias para obtenção de apoio e financiamentos; (5) trabalhar as marcas (processos de branding ou rebranding); (6) selecionar criteriosamente as ações de comunicação; (7) identificar, envolver e cativar os stakeholders; (8) estabelecer protocolos de colaboração com instituições congéneres; (9) estimular a operacionalização de soluções criativas de financiamento; e (10) avaliar de forma exaustiva, rigorosa e independente os impactos das campanhas de marketing.